盡管先人已逝，但辜家接手的子孫，依然將家業(yè)發(fā)揚(yáng)光大。和信集團(tuán)創(chuàng)辦人辜振甫的兒子辜成允，10年來帶領(lǐng)著臺灣水泥公司，度過父兄過世、家族分產(chǎn)、員工出走以及轉(zhuǎn)型瓶頸等龐大挑戰(zhàn)，掌舵10年來，不但公司市值爆增2倍，在中國的水泥事業(yè)由無到有，去年還奪下中國第六大水泥廠的地位，現(xiàn)在更讓臺泥從傳統(tǒng)的水泥耗能大戶，轉(zhuǎn)型成為國內(nèi)數(shù)一數(shù)二的環(huán)保大廠。
 
    辜成允接下父親辜振甫遺留下來的龐大事業(yè)，并以儒商精神發(fā)揚(yáng)光大，臺泥在他的帶領(lǐng)下，已經(jīng)成為中國第六大水泥集團(tuán)。
 
    在臺灣百年近代史中，鹿港辜家一直扮演重要角色，先后都對臺灣的政治和商業(yè)產(chǎn)生重要影響。
   
    盡管先人已逝，但辜家接手的子孫，依然將家業(yè)發(fā)揚(yáng)光大。和信集團(tuán)創(chuàng)辦人辜振甫的兒子辜成允，10年來帶領(lǐng)著臺灣水泥公司，度過父兄過世、家族分產(chǎn)、員工出走以及轉(zhuǎn)型瓶頸等龐大挑戰(zhàn)，掌舵10年來，不但公司市值爆增2倍，在中國的水泥事業(yè)由無到有，去年還奪下中國第六大水泥廠的地位，現(xiàn)在更讓臺泥從傳統(tǒng)的水泥耗能大戶，轉(zhuǎn)型成為國內(nèi)數(shù)一數(shù)二的環(huán)保大廠。 
   
    元月下旬，一場經(jīng)濟(jì)論壇，臺泥董事長辜成允站在臺上，以巴黎會議后的綠色經(jīng)濟(jì)為題，向臺下數(shù)百位聽眾，述說曾是環(huán)保污染大戶的臺泥，如何變成臺灣最大環(huán)保服務(wù)商的綠色長征過程。
   
轉(zhuǎn)型綠能 環(huán)保企業(yè) 
   
    十五年前，報(bào)紙用很大的標(biāo)題說，水泥業(yè)是環(huán)保大戶（指高污染的業(yè)者），我馬上跑去找我父親、老董事長（辜振甫）報(bào)告，是不是發(fā)新聞稿或開記者會說明我們已經(jīng)不是大家刻板印象中的環(huán)保大戶。
  
    “但我父親說不要；大家之所以會那樣誤會，就是因?yàn)槲覀冏龅貌粔?，我們要成為環(huán)保服務(wù)生，才能扭轉(zhuǎn)社會的誤解。所以我們決定朝環(huán)保發(fā)展，把過去的外部成本內(nèi)化成為我們的責(zé)任。”辜成允還原當(dāng)年與父親辜振甫的對話。 
   
    為了達(dá)成辜振甫遺愿，辜成允啟動臺泥轉(zhuǎn)型之路。其實(shí)多數(shù)人并不知道，臺泥已成為臺灣最大環(huán)保服務(wù)公司，全臺灣每五個(gè)人就有一人家里的垃圾是臺泥在處理；另外，包括臺積電在內(nèi)，臺泥也是新竹科學(xué)園區(qū)最主要的廢棄物處理廠，接手處理晶圓廠和面板廠各類難以處理的廢溶劑、廢水、污泥等廢棄物。
 
    臺泥每年為臺灣減碳相當(dāng)一千座大安森林公園的吸碳量，位于花蓮和平廠的鈣回路（calciumlooping）工廠，預(yù)計(jì)在2018年前完成擴(kuò)廠。目前，和平廠是全球最大的鈣回路碳捕捉工廠，
把水泥廠排放的二氧化碳捕捉，成為養(yǎng)殖藻類的原料，進(jìn)而提煉生質(zhì)能源及化妝保養(yǎng)品的蝦紅色原料。這項(xiàng)跟工研院合作的技術(shù)還于2014年獲得了擁有“科技產(chǎn)業(yè)奧斯卡”美譽(yù)的美國百大科技研發(fā)獎(jiǎng)。
    
承父遺風(fēng) 鐵血改革 
 
    如此重視社會責(zé)任，“因?yàn)槲覀兣_泥走的是儒商這條路。”繼承父親辜振甫遺風(fēng)的辜成允這么說。 
   
    2005年，曾為臺灣政商第一人的辜振甫以八十九歲高齡辭世，身為次子的辜成允接下了虧損累累的和信集團(tuán)。2003年他啟動鷹式改革，開始了高達(dá)新臺幣兩百六十五億元的大陸投資建廠計(jì)劃，同時(shí)賣掉海外資產(chǎn)，并把旗下和信電訊賣給了徐旭東的遠(yuǎn)傳電信。 
   
    對內(nèi)，他不惜與父親時(shí)代的老臣對杠，逐步瓦解反改革的保守勢力。此后，臺泥在大陸加速推進(jìn)，從兩廣一路延伸到華中地區(qū)。雖較同行整整晚了一輪，但后發(fā)先至，送給剛跨過六十歲的辜成允一個(gè)總產(chǎn)能躍居為“中國第六大水泥集團(tuán)”的賀禮。
   
辜家大院 專賣致富 
    
   這位施行“鷹式鐵腕管理”的辜家第三代，憑借一股“沒在怕”的勇氣沖刺大陸市場。辜成允說，臺灣過去曾是創(chuàng)新之島，如今面臨人才流失、產(chǎn)業(yè)發(fā)展滯礙難行等困境；他認(rèn)為，追求創(chuàng)新的關(guān)鍵在于“不要怕”，臺灣必須找回身為“勇者原鄉(xiāng)的勇氣”。
   
    面對中國景氣趨緩，水泥需求衰退的現(xiàn)實(shí)，辜成允日前也透露將前進(jìn)印度在內(nèi)的新興市場興建水泥廠。這是臺泥創(chuàng)立七十年來，首度跨足大中華區(qū)域之外，讓發(fā)跡于鹿港的百年辜家，又多一項(xiàng)全新布局。
   
    漢人入臺近四百年歷史，一府二鹿三艋舺，代表著臺灣經(jīng)濟(jì)發(fā)展的軌跡，辜家便是后兩大經(jīng)濟(jì)重鎮(zhèn)的代表。位于鹿港大街后巷，一座豪華仿臺北總統(tǒng)府的巴洛克式建筑，上面掛著鹿港民俗文物館的招牌，其實(shí)正是辜家的發(fā)源地，另一個(gè)導(dǎo)覽掛牌上寫著“鹿港名人辜振甫先生故居”。
   
少主中興 基層做起

    辜成允自美國華盛頓州立大學(xué)、賓州大學(xué)商學(xué)院研究生畢業(yè)，回國時(shí)在勤業(yè)會計(jì)師事務(wù)所研習(xí)財(cái)務(wù)管理。1982年，進(jìn)入臺泥上班，由基層的專員干起，按部就班一路升為資料室主任、企劃室主任、副總經(jīng)理，1991年接掌總經(jīng)理。 
   
    在臺泥上班初期，辜成允天生長得一副娃娃臉，總是穿著白襯衫及卡其褲在公司走動，有一段期間，被臺泥的同仁誤認(rèn)是“實(shí)習(xí)生”，到最后才知這位不起眼的實(shí)習(xí)生，居然是辜振甫的二公子。
 
    辜成允喜愛戶外運(yùn)動，尤其是對足球、潛水有特別的偏愛，還有一項(xiàng)鮮為人知的活動——少林功夫。辜成允自小練習(xí)北派少林地門功，興趣相當(dāng)廣泛。
    
    哥哥辜啟允病逝，辜成允臨時(shí)被推上火線，他減少戶外活動時(shí)間，增長工作時(shí)間，徹底改變了原有的生活習(xí)性。辜啟允的叔叔辜寬敏曾對本刊記者說：“辜成允非常正直，做事很謹(jǐn)慎，繼承臺泥董事長之后，五哥對成允的表現(xiàn)非常滿意。”
   
    然而，面對超過千億元的龐大負(fù)債，辜成允一年光要面對的利息就超過八十億元。讓集團(tuán)翻身，降負(fù)債成辜成允當(dāng)前要?jiǎng)?wù)，要拋開舊包袱，專注本業(yè)經(jīng)營，他決定對集團(tuán)進(jìn)行減肥。和信超媒體率先進(jìn)行了大幅裁員；臺泥位于高雄鼓山、竹東及永吉路臺北廠等廠區(qū)閑置的土地，也都是減肥目標(biāo)。
    
遵父庭訓(xùn) 鐵血改革 
 
    從過去忙亂投資后的省思，辜成允的觀念是換回更多可用的現(xiàn)金還債。
 
    凡是不具長期發(fā)展?jié)摿Α⒉皇呛诵募夹g(shù)、不是核心發(fā)展方向的公司，我們都會借由跟別人的策略聯(lián)盟以及出脫持股的方式，來降低我們的負(fù)債
    
   就這樣，辜成允對父親辜振甫“謙沖致和、開誠立信”的庭訓(xùn)重新做出注釋，從前和信集團(tuán)強(qiáng)調(diào)應(yīng)對員工、客戶及股東遵守這八個(gè)字，現(xiàn)在辜成允同時(shí)要求員工對等響應(yīng)，他形容這與父親主張的“尊重法治，才有民主”是一樣的。

    辜成允說：“只有員工跟公司同一陣線，我們才能真正擠壓出絕對的危機(jī)意識，突破當(dāng)前的困境。”
 
    除了企業(yè)減肥、減債還款之外，面對臺灣第一家上市公司，如何讓臺泥走出一條嶄新大道，也成為這位中興少主的重要使命。
    
大膽西進(jìn) 老臣反彈 
 
    接掌臺泥兵符的第一件事，就是宣布進(jìn)軍大陸。辜成允曾說，“大陸是不能錯(cuò)失的市場，我們（臺泥）已經(jīng)比亞泥晚了整整十年。” 
  
    為了迎頭趕上，辜成允一口氣規(guī)劃臺泥廣東英德廠、廣西貴港廠等共八條生產(chǎn)線，總投資額高達(dá)新臺幣兩百六十五億元。為了籌措建廠經(jīng)費(fèi)，辜成允不惜處理掉海外資產(chǎn)，包括把和信電訊出售給遠(yuǎn)傳，讓臺泥踏出大陸市場的第一步。辜成允大膽西進(jìn)的作法，迥異于父親，自然引發(fā)眾多老臣們的反對。
 
    當(dāng)時(shí)老臣反對的理由是“水泥業(yè)是夕陽產(chǎn)業(yè)”、“臺泥一年還賺二、三十億元，不錯(cuò)??！”整個(gè)企業(yè)上下，幾乎都是安于現(xiàn)狀的養(yǎng)老心態(tài)，為了貫徹意志，辜成允在會議上對老臣們拍桌嗆聲，“如果我沒有辦法改變這家公司，我就走人。”
  
大刀闊斧 重塑文化 
 
    尤其是父親辜振甫曾留下的日式終身雇用制，在辜成允眼中，一無是處。
 
    臺泥過去五十年的老引擎，應(yīng)該擺到博物館，我現(xiàn)在要做的是，把老爺車換上噴射機(jī)引擎。 
   
   辜成允原也打算循序漸進(jìn)，“但我請大家來開會，說我們應(yīng)該積極主動尋求突破，他們卻跟我說，唉呀，你不要想，我們又不是服務(wù)業(yè)、高科技產(chǎn)業(yè)。”辜成允說：“每次都要花80%到85%的時(shí)間討論，為什么不需要改革，為什么不需要新措施，大部分時(shí)間都在內(nèi)耗、空轉(zhuǎn)。”

    辜成允說：“我把在和信電訊最痛苦的經(jīng)驗(yàn)告訴臺泥經(jīng)營團(tuán)隊(duì)，和信當(dāng)時(shí)的狀況，逼得我要做決定，要不宣布我改革失??；要不，就是把整個(gè)經(jīng)營團(tuán)隊(duì)換掉。我選擇后者。”
 
    可是，“我和顏悅色地講，他們不聽，不相信（指換掉經(jīng)營團(tuán)隊(duì)）會發(fā)生在他們身上，這是我最大的壓力，最大的問題。”向來喜怒不形于色的辜成允，越講越激動。
    
稱霸兩廣 啟動并購 
 
    過去看不出個(gè)性，在辜家也并不突出的辜成允，被逼急了，干脆施鐵腕，以求“一步到位”，“小辜（辜成允）像變了個(gè)人似的，大開殺戒。”一位老臺泥人說。
   
    在一路清除、整頓保守勢力的同時(shí)，辜成允也加速在中國的布局。當(dāng)兩廣地區(qū)的八條生產(chǎn)線還在如火如荼興建之時(shí)，辜成允又再加碼廣西柳州廠，并將觸角伸向華中地區(qū)。2008年，臺泥僅在華南地區(qū)水泥總產(chǎn)能就超越當(dāng)時(shí)中國水泥龍頭海螺集團(tuán)在該區(qū)域的產(chǎn)能；臺泥自此稱霸兩廣，辜成允一鳴驚人，他也因此獲得“華南王”的美譽(yù)。
   
    2009年大陸進(jìn)行宏觀調(diào)控，對水泥業(yè)發(fā)布限建令。辜成允不但沒縮手，反而逆勢并購，透過子公司臺泥國際，并購中國昌興國際水泥集團(tuán)廣東、云南、重慶、貴陽等廠，并搶進(jìn)中國西南地區(qū)，帶動臺泥中國版圖迅速擴(kuò)大，期望在2016年達(dá)到年產(chǎn)能一億噸的目標(biāo)。 
   
數(shù)字管理&多角經(jīng)營 
 
    一路帶領(lǐng)著臺泥進(jìn)行轉(zhuǎn)型與變革，辜成允從未停下腳步。
   
    令人意外的是，年滿六十的辜成允，現(xiàn)在竟然用手機(jī)App來管理臺泥的營運(yùn)，透過近年來不斷更新信息系統(tǒng)，辜成允只要透過手機(jī)或者平板計(jì)算機(jī)，就可以一清二楚臺泥各個(gè)廠區(qū)的最新信息，甚至透過預(yù)警信息，避免被客戶圍標(biāo)與綁標(biāo)。
    
    除了水泥本業(yè)外，臺泥也多角化涉足發(fā)電與廢棄物處理等，碳捕捉技術(shù)更成功培育出高單價(jià)的蝦紅素。辜成允打算結(jié)合水泥與垃圾焚化爐的新制程，帶領(lǐng)臺泥從制造者提升為環(huán)保業(yè)者。

臺灣《壹周刊》